Patru ani și jumătate ca primul City Manager din istoria Bucureștiului

Am preluat funcția de City Manager al Capitalei în mai 2017. Eram primul City Manager din istoria Primăriei Municipiului București. Funcția fusese introdusă în legislația administrativă cu câțiva ani înainte, exista pe hârtie, dar niciun primar nu o folosise până atunci. Am rămas în acel rol până în primăvara lui 2020.

În acești patru ani și jumătate, în România s-au schimbat șase guverne și aproximativ doisprezece miniștri pe fiecare domeniu cu care lucram. Cei de la Comisia Europeană îmi spuneau, în întâlniri tehnice, că nu mai știu cu cine să vorbească: începeau o discuție cu un secretar de stat, nu o terminau, lucrurile nu se transmiteau mai departe, o luau de la capăt cu următoarea echipă. Pe partea de stat român, partenerul lor instituțional pe Capitala țării eram, multă vreme, eu.

Acest articol nu este o cronică a mandatului. Este ce am înțeles, pe fond, despre ce este rolul de City Manager într-o capitală europeană și de ce funcția aceasta, în România, este încă mai degrabă o noțiune neînțeleasă decât un instrument funcțional.

Ce nu este un City Manager

Pentru că am fost primul, am avut ocazia să aud, săptămânal, toate variantele greșite despre ce ar trebui să fac.

Cea mai frecventă era că un City Manager este, de fapt, un viceprimar tehnic. O funcție decorativă, plătită bine, prin care se rezolvă „specialistul” cumpărat pentru un mandat. Această percepție venea din zona politică tradițională a administrației publice românești, unde fiecare funcție de încredere se traduce printr-un partid, un protejat, o relație. Adevărul juridic este altul. Administratorul public, City Manager-ul, este o funcție prevăzută clar în lege, remunerată la nivelul unui viceprimar, dar cu atribuții profesionale distincte. Nu este o funcție de partid. Este o funcție de meserie.

A doua percepție frecventă era că City Manager-ul este expertul pe un singur domeniu, de obicei investițiile sau infrastructura. Vine, rezolvă spitalul, plecă la următorul. Nici asta nu este City Manager. Funcția este, prin definiție, transversală. Trebuie să integreze ce are de făcut un primar pe planificare spațială, pe accesarea fondurilor europene, pe relația cu mediul economic, pe reformarea serviciilor publice. Dacă te ocupi doar de un domeniu, nu ești City Manager. Ești un consilier specializat.

A treia percepție, cea mai amabilă, era că City Manager-ul este un fel de „doi de buzunar” al primarului. Cineva care ține locul când primarul este plecat, semnează ce trebuie semnat, dă declarații. Asta este o lectură politică a funcției, nu una administrativă. Un City Manager bun nu ține locul. Nu este reprezentantul politic al primarului. Este reprezentantul tehnic al unui sistem.

Ce este, de fapt, un City Manager? Liantul instituțional între ciclurile electorale. În țări cu administrație publică matură (state din spațiul german, regiuni din Italia, capitale scandinave) acest rol este construit pentru continuitate. Primarul vine și pleacă o dată la patru ani. City Manager-ul rămâne. Nu pentru că este indispensabil, ci pentru că rolul lui este, prin esență, să asigure că proiectele majore ale orașului nu se opresc de fiecare dată când se schimbă majoritatea în Consiliul General. La acest nivel funcția devine valoroasă. Sub acest nivel, nu este nimic.

Ce am putut totuși să fac în patru ani și jumătate

Voi spune ce am încercat, fără să exagerez ce a rămas, pentru că nu tot ce am încercat a rămas.

În 2016, când am ajuns la Primăria Capitalei, nu exista nici măcar un document care să arate predictibilitatea transportului public. Bucureștiul, oraș de patru milioane de oameni de facto, deservit de o infrastructură proiectată pentru un milion, nu avea un plan de mobilitate cu orizont de douăzeci de ani. În 2017 am finalizat acest plan, primul plan de mobilitate urbană pe regiunea București-Ilfov. A fost prima oară când cineva s-a gândit instituțional că Bucureștiul nu se oprește la cei 228 de kilometri pătrați ai municipiului, ci se întinde pe toată regiunea metropolitană.

Pe transport public concret, am inițiat achiziția a 400 de autobuze Euro 6, ca soluție de urgență, pentru că rețeaua electrică nu era pregătită în Ilfov pentru autobuze hibrid sau electrice. A trebuit să venim cu Euro 6 imediat, ulterior cu hibrid, ulterior cu electric. Am continuat licitațiile pentru tramvaie și troleibuze, am împins înainte proiectele de metrou pentru Drumul Taberei și magistrala 6 spre aeroportul Otopeni.

Am început și o colaborare instituțională cu Banca Mondială pe Strategia Integrată de Dezvoltare Urbană a arealului metropolitan București-Ilfov. Pentru că Bucureștiul, văzut ca areal metropolitan, generează un produs intern brut mai mare decât Bulgaria, Croația sau Serbia. Este una dintre cele mai dezvoltate capitale ale Uniunii Europene. Iar dacă ai un asemenea volum economic, ai nevoie de o strategie pe termen lung, nu de planuri trimestriale dictate de bugetul local.

În paralel, în roluri instituționale conexe (Administrator Special al RADET, președinte al Consiliului de Administrație al Companiei Municipale Energetica), am gestionat tranziția sistemului de termoficare al Capitalei de la regia autonomă insolventă către o societate comercială, Termoenergetica. Acea tranziție are o logică proprie pe care nu o pot rezuma aici.

Acestea nu sunt toate. Sunt cele care au rămas. Multe dintre proiectele mai mici, mai punctuale, nu s-au continuat. Asta nu este un eșec al funcției de City Manager. Este o consecință a unui sistem instituțional care nu păstrează decât ce este protejat juridic și financiar pe termen lung.

Ce nu se poate construi într-un singur mandat

Există o iluzie, mai ales în mediul public, că un mandat de patru ani este suficient pentru a schimba un oraș. Vreau să demontez această iluzie din experiența directă.

Patru ani sunt o perioadă în care poți face trei lucruri. Poți finaliza ce a fost început înainte. Poți pune bazele unor proiecte care vor produce rezultate peste un alt mandat. Poți rezolva crize urgente. Atât. Schimbarea structurală a unei capitale, cum funcționează transportul, cum se distribuie autoritatea administrativă, cum se planifică spațial, este un proces de cincisprezece sau douăzeci de ani. Niciun ales nu are mandat atât de lung. Singurul mecanism prin care un asemenea proces se poate susține este continuitatea instituțională, asigurată tocmai de funcții ca cea de City Manager, dacă acestea sunt apărate de schimbările politice.

Trebuie să spun și ceva mai concret despre Bucureștiul administrativ. Teritoriul Capitalei plus județul Ilfov este administrat, după ultimele estimări, de aproximativ șaptezeci de ordonatori principali de credite. Primarul general, șase primari de sector, încă mai mulți primari în Ilfov, Consiliul Județean Ilfov, plus aproximativ patru ministere care au atribuții directe pe acest teritoriu. Vorbim, în total, de peste cincizeci de administratori distincți pentru un teritoriu restrâns. Această fragmentare nu este o curiozitate birocratică. Este motivul principal pentru care Bucureștiul nu poate fi gestionat eficient în logica organizării administrative din 1968.

Ultima reformă administrativă în România a avut loc în anul 1968. Au trecut generații, lumea s-a schimbat, administrația nu. Iar funcția de City Manager, oricât de bine ar fi exercitată, nu poate compensa acest decalaj structural. Poate doar să țină laolaltă un sistem care altfel s-ar dezarticula. Nu să-l reformeze.

Ce am învățat eu din patru ani și jumătate la Primăria Capitalei este că o funcție tehnică, oricât de bună, nu rezolvă o problemă politică. Iar Bucureștiul are o problemă politică nerezolvată din 1968, care îi împiedică pe primari, pe miniștri, pe oricine vine în această administrație, să facă mai mult decât întreținere.

A fi primul nu este un avantaj

Privind în urmă, după șase ani de la încheierea mandatului, înțeleg că faptul de a fi fost primul nu a fost un privilegiu. A fost o constrângere structurală. Funcția nu era construită ca traseu profesional. Sistemul administrativ nu o aștepta. Politicul, în mare parte, nu o înțelegea. Am operat într-un cadru pe care l-am construit, pe parcurs, din legi vechi, din practici importate, din intuiție profesională.

Nu am terminat construcția. Funcția de City Manager în România rămâne, încă, un experiment instituțional. Pentru ca ea să devină un instrument real, este nevoie de continuitate peste mai multe mandate, de un cadru juridic mai clar și de un standard profesional pe care niciun primar să nu îl mai poată ignora din rațiuni politice. Asta nu se construiește dintr-un mandat. Se construiește din mai multe.