Doi ani la Banca Mondială. Ce am învățat despre România de la mii de kilometri distanță

Între 2021 și 2023, am lucrat ca expert pentru Banca Mondială pe partea de dezvoltare urbană în Europa de Est. Era prima dată în peste douăzeci de ani de carieră în administrație publică românească când îmi schimbam complet poziția. Nu mai eram cel care implementează proiecte. Eram cel care evaluează cum se implementează. Nu mai răspundeam unui primar sau unui consiliu general, ci unui departament regional al unei instituții internaționale. Și nu mai vedeam România de la zece kilometri distanță de bulevardul Magheru, ci de la mii de kilometri, alături de cazuri din alte zece țări care semănau, dar erau diferite.

Această distanță analitică, pe care am descoperit-o atunci pentru prima dată, este una dintre cele mai valoroase resurse profesionale pe care le-am avut. Am văzut România cu o claritate pe care nu o aveam când eram în interior. Am văzut și greșelile, și progresul, și pattern-urile pe care nu le poți distinge când te uiți de aproape.

Acest articol nu este o relatare biografică despre cum a fost la Banca Mondială. Este ce am văzut diferit despre România privită de acolo, comparativ cu cum o vedeam din Primăria Capitalei. Și ce am dus cu mine înapoi, când m-am întors în 2024 într-un nou rol instituțional, ca Membru al Directoratului SAPE.

Ce am văzut din Washington despre România

Voi spune trei lucruri pe care le-am văzut diferit, comparativ cu perspectiva de la Primăria București.

Primul lucru: România este, de fapt, o poveste de progres relativ. De acolo, comparat cu țări care încă luptă să adere la standarde de bază sau cu țări care au regresat din punct de vedere instituțional, România apare ca un caz pozitiv. Asta nu este o consolare. Este un fapt operațional care contează în deciziile de finanțare. Banca Mondială lucrează cu zeci de țări simultan, iar România este în categoria celor care, pe ansamblu, au făcut tranziția. Nu perfect. Dar într-o direcție clară.

Al doilea lucru: problemele administrative ale României nu sunt unice. Le-am întâlnit în Bulgaria, în Polonia până la un punct, în Macedonia de Nord, în Serbia. Fragmentarea administrativă, instabilitatea politică pe cicluri scurte, dependența de fonduri externe pentru investiții majore, lipsa unei piețe interne de specialiști în administrație publică, toate acestea sunt patterns regionale. Nu fac scuze pentru România. Spun doar că, atunci când le tratezi ca probleme exclusiv românești, ratezi o parte din diagnostic. Sunt probleme structurale ale unei zone întregi care iese, în diferite ritmuri, din modelul socialist.

Al treilea lucru, și cel mai dificil pentru mine: deciziile de finanțare internațională sunt, în mare parte, lipsite de iluzii. Banca Mondială nu finanțează promisiuni. Finanțează capacitate demonstrată. Dacă o țară a pierdut bani europeni pe un program operațional, dacă a avut dosare blocate ani de zile, dacă nu și-a respectat angajamentele, asta se reflectă în fluxul următor de finanțare. Nu este vindicativ. Este analitic. Iar România, după două exerciții financiare europene în care a pierdut sume mari, era în categoria țărilor care trebuie să demonstreze, înainte să primească mai mult.

Ce nu se vede de la nivel local

A doua observație importantă pe care am făcut-o lucrând pentru Banca Mondială este că de la nivel local (primar, consilier local, funcționar municipal) este aproape imposibil să vezi imaginea de ansamblu.

Voi da un exemplu concret. La Banca Mondială există un studiu pe care l-am citit în 2021 și pe care îl recomand oricui se ocupă de dezvoltare urbană. Se numește Magnet Cities. Pe scurt, studiul arată că orașele cresc atunci când combină trei lucruri: bani, oameni și infrastructură de calitate. Iar dacă lipsește unul, celelalte două nu compensează. Banii fără oameni produc orașe mari pustii, despre care s-a tot vorbit în China. Oamenii fără infrastructură produc aglomerări neguvernabile, despre care s-a vorbit în orașele din America Latină. Infrastructura fără oameni produce ruine moderne, despre care nu mai vorbim nicăieri pentru că nu interesează.

Citind asta, am înțeles, mai clar decât oricând, problema Bucureștiului. Bucureștiul are bani, generează un PIB mai mare decât Bulgaria, Croația sau Serbia. Bucureștiul are oameni, populația metropolitană e de patru milioane de facto. Dar nu are infrastructura de calitate. Sau, mai exact, are o infrastructură construită pentru un milion de locuitori în 1971 și amânată pentru toate generațiile de după 1990. Atâta vreme cât Bucureștiul nu rezolvă această a treia componentă, productivitatea generată în acest oraș nu se traduce în calitate a vieții. Banii există. Sunt cheltuiți pe ceva, doar că nu pe ce trebuie.

Această observație, atât de simplă când o auzi formulată, este aproape imposibil de văzut de la nivel local. Pentru că la nivel local te concentrezi pe un proiect punctual, pe un sector, pe un buget anual. Trebuie să ieși din interior ca să vezi cum se conectează lucrurile.

A doua observație, mai practică: instituțiile internaționale au o memorie instituțională mult mai lungă decât cele românești. La Banca Mondială există rapoarte din anii nouăzeci despre dezvoltarea regională în România, scrise de oameni care nu mai lucrează acolo, dar a căror analiză este în continuare folosită ca punct de plecare. Astfel, când vine un primar român în 2022 cu un proiect, contextul în care este analizat acel proiect cuprinde douăzeci de ani de istorie a relațiilor Băncii Mondiale cu România. Memoria instituțională nu se șterge cu fiecare ciclu electoral.

Ce am dus cu mine înapoi

Când m-am întors în 2024 pentru a prelua rolul în Directoratul SAPE, am dus cu mine câteva concluzii pe care nu le aveam când plecasem.

Prima: deciziile la nivel de companie publică nu pot fi luate doar în logica anului bugetar. Trebuie luate într-o logică de cinci sau zece ani, conectată la trenduri internaționale, la prețurile globale ale energiei, la direcțiile politicii energetice europene. Asta nu este o noutate teoretică, dar la nivel operațional este greu de menținut atunci când ai presiunea zilnică a unei companii cu pierderi sau cu obiective scurte.

A doua: modul în care raportăm activitatea unei companii publice afectează direct deciziile de finanțare ulterioare. Dacă raportăm doar pentru consum intern, pentru consilii de administrație și pentru ministerul de resort, ratăm jumătate din audiență. Cealaltă jumătate este compusă din finanțatori internaționali, agenții de rating, evaluatori de proiecte europene. Iar acea jumătate citește documente în limba engleză, după standarde globale de raportare, cu indicatori comparabili cu alte țări.

A treia: continuitatea peste mandate este, până la urmă, principalul element care diferențiază țările care reușesc de cele care nu reușesc. La Banca Mondială lucrau alături de mine oameni care fuseseră acolo zece, cincisprezece, douăzeci de ani. Își transmiteau cunoașterea unii altora. Nu mureau dosarele cu oamenii care le porneau. La SAPE, ca la majoritatea instituțiilor publice românești, această continuitate trebuie construită. Nu vine implicit.

Aceste trei concluzii nu sunt revoluționare, dar sunt operaționale. Le aplic acum, cât pot, în limitele rolului instituțional.

A privi din afară schimbă întrebările

Cea mai importantă lecție pe care am dus-o cu mine înapoi din anii la Banca Mondială nu este o concluzie despre România. Este un instrument: capacitatea de a-mi schimba voluntar perspectiva, de a întreba, înainte să acționez, dacă întrebarea pe care mi-o pun este cea pe care ar trebui să mi-o pun.

În interiorul administrației publice românești, întrebările tipice sunt despre cum facem un anumit proiect mai repede, cum scoatem un anumit dosar de pe lista cu probleme, cum rezolvăm o criză anuală. Întrebările acestea nu sunt greșite. Sunt insuficiente. Întrebările pe care le aducem din afară, de la Banca Mondială sau de la o instituție similară, sunt despre ce face o țară să crească durabil, ce explică diferențele între capitale similare, ce strategii repetabile conduc, în zece ani, la rezultate concrete.

Disciplina de a-ți schimba voluntar perspectiva, înainte să fii forțat de circumstanțe să o faci, este una dintre cele mai subestimate forme de leadership în administrația publică românească.